一直到現(xiàn)在，徐其明有時(shí)候還會(huì)做夢(mèng)，夢(mèng)見全家重新又?jǐn)[攤賣魚去了，市場(chǎng)行情不好，魚根本沒有人要。他說：“我根本不需要再面對(duì)貧窮，但還是會(huì)夢(mèng)見貧窮。”這位1963 年出生的企業(yè)家，因旗下徐龍集團(tuán)的活鰻及鰻魚加工產(chǎn)品占國(guó)內(nèi)出口總量的25%，連續(xù)15年位居全國(guó)第一，被稱為“世界鰻王”。在喜食鰻魚的日本，十條鰻魚中就有一條來自他的公司。2011年，徐龍集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入達(dá)60 億元，鰻魚業(yè)務(wù)占到其中的三分之一，其余為房地產(chǎn)和投資業(yè)務(wù)。
他的另一重身份是古董收藏家，在世界各地的拍賣會(huì)上購(gòu)買中國(guó)古代的宮廷重器，《紐約時(shí)報(bào)》曾經(jīng)戲謔地稱其為“每一次競(jìng)價(jià)都興奮地?fù)]舞著手中的塑料牌的中國(guó)人”。《福布斯》中文版采編在徐龍集團(tuán)位于浙江省慈溪市的總部見到了徐其明——他的辦公室寬敞明亮，書架上擺滿各種印刷精美的文物收藏方面的書籍，辦公桌是一張長(zhǎng)達(dá)2.1 米的御用紫檀桌子，桌上擺著一臺(tái)蘋果電腦，前面放著兩個(gè)乾隆朝以前的漢白玉圓凳。在冬日陽光的照耀下，這樣的場(chǎng)景給人一種浮生若夢(mèng)的感覺。
按照徐其明自己的說法，從他記事開始，就一直處在一種饑餓的狀態(tài)中。1979年，17 歲的徐其明開始跑單幫販魚，路線是從舟山到蕭山。第三次販運(yùn)的時(shí)候，他遇到了經(jīng)營(yíng)生涯中第一次幾乎致命的險(xiǎn)情。彼時(shí)倒買倒賣尚屬非法，工商部門在碼頭設(shè)點(diǎn)檢查，一遇販運(yùn)魚貨者，即將貨物沒收充公。那一擔(dān)魚是他全部的家當(dāng)，不到100 元的本錢里，還有漁民們賒給他的十幾元錢。一旦魚被沒收，他將一無所有，甚至失去他人的信任。
有好心人見他年紀(jì)小，對(duì)他說：“小寧波，看見遠(yuǎn)處那座山了沒有？你挑著魚翻過山，下午我弟弟有一艘船可以過來接你。”一擔(dān)咸鰳魚重120 斤，徐其明體重100 斤，還餓著肚子，那座山空手翻越都很費(fèi)力氣，連他自己都不知道是怎么翻過去的。等到翻過去，站在無人的海邊，只感到生死兩茫茫。
從跑單幫開始，徐其明在水產(chǎn)流通的路上越走越遠(yuǎn)。1988 年，他成立了徐氏水產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部，其后開始從廣東和廣西包租飛機(jī)販運(yùn)螃蟹等水產(chǎn)品到浙江。一架飛機(jī)能裝4 噸到5 噸螃蟹，一個(gè)月最多能包70 多架飛機(jī)。當(dāng)時(shí)包飛機(jī)最有名的是王均瑤，“誰最先包飛機(jī)，現(xiàn)在說不上來了，但是論包飛機(jī)的架次，我們比他多得多。”徐其明說。
在廣東，徐其明接觸到了鰻魚養(yǎng)殖業(yè)。鰻魚是一種看上去像蛇的魚類，和鮭魚一樣有著洄游特性。它在深海中產(chǎn)卵繁殖，然后仔魚隨洋流靠近陸地，從河口進(jìn)入淡水環(huán)境中生長(zhǎng)。迄今為止，鰻苗尚不能用人工方式繁殖，全靠漁民在河口附近捕撈洄游的仔魚。這使得鰻魚的產(chǎn)量與野生種苗的捕撈數(shù)量直接相關(guān)，也使鰻苗和成鰻之間經(jīng)常出現(xiàn)嚴(yán)重的價(jià)格倒掛，導(dǎo)致市場(chǎng)行情波動(dòng)劇烈。
常見的鰻魚有日本鰻、歐洲鰻、美洲鰻等，其中日本鰻肉質(zhì)最佳。20 世紀(jì)80年代，日本鰻養(yǎng)殖技術(shù)從臺(tái)灣引進(jìn)到廣東，養(yǎng)殖好的成鰻也主要出口日本。90年代初，中國(guó)的鰻魚產(chǎn)業(yè)整體處于上升態(tài)勢(shì)，催生出江蘇龍山集團(tuán)這樣以鰻魚養(yǎng)殖、加工、出口為主業(yè)的公司，被稱為當(dāng)時(shí)的“鰻王”。
也就是在90 年代初，徐其明帶領(lǐng)兄弟和主要部下開始販運(yùn)鰻魚到江浙滬一帶，依托原有的流通網(wǎng)絡(luò)與客戶群體，逐漸進(jìn)入養(yǎng)殖、加工環(huán)節(jié)，興建種苗基地。從1995 年開始，日本鰻魚消費(fèi)進(jìn)入低迷期。徐其明感覺到了市場(chǎng)的變化，他開始有意識(shí)地控制規(guī)模，并積極消化存貨。1996 年，收購(gòu)價(jià)達(dá)18 元一條的鰻苗，長(zhǎng)大烤好以后才賣10 元錢一條，養(yǎng)殖戶損失巨大。1997 年，突如其來的亞洲金融危機(jī)更令市場(chǎng)雪上加霜。龍山集團(tuán)因?yàn)槊つ繑U(kuò)張加之管理不善，經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)重大虧損，最終轟然倒下。那一輪危機(jī)中，全行業(yè)80% 的企業(yè)倒閉了，而徐龍集團(tuán)雖然有損失，但沒有遭受致命傷，扛過了危機(jī)。1998 年，徐其明成為新的“世界鰻王”。
危機(jī)過后，徐其明得到一個(gè)教訓(xùn)，無序競(jìng)爭(zhēng)將讓這個(gè)有些靠天吃飯的產(chǎn)業(yè)循環(huán)往復(fù)陷入惡劣境地。鰻魚產(chǎn)量少的時(shí)候，魚價(jià)一天一個(gè)****得很瘋狂，真稱得上水中的軟黃金。產(chǎn)量多的時(shí)候，魚價(jià)一天一個(gè)價(jià)跌得很徹底，讓養(yǎng)殖戶血本無歸。作為存活下來的龍頭企業(yè)，徐龍集團(tuán)開始嘗試訂單農(nóng)業(yè)，與養(yǎng)殖戶簽訂較大的單子，鰻魚歸公司收購(gòu)，公司則要最大限度保障養(yǎng)殖戶的利益。若一噸鰻魚養(yǎng)殖成本為5 萬元，加上20%的利潤(rùn)，無論行情好壞，徐龍集團(tuán)都要以6 萬元一噸的價(jià)格收購(gòu)。
如此一來，一個(gè)規(guī)范的市場(chǎng)秩序自然開始建立。只是對(duì)龍頭企業(yè)來說，說起來容易，做起來難。行情不好時(shí)，按約履行合同意味著確定無疑的損失。2002 年，徐龍集團(tuán)按約履行合同，原來商定5 萬元一噸的鰻魚，市價(jià)已經(jīng)跌到了2.8 萬元一噸。2008 年，“毒餃子”事件在日本爆發(fā)，日本民眾對(duì)來自中國(guó)的食品普遍不信任，中國(guó)鰻魚出口近乎停滯，鰻魚價(jià)格也跌到了3 萬元一噸，但徐龍集團(tuán)還是按6 萬元一噸的訂單價(jià)收購(gòu)，當(dāng)年公司大概購(gòu)進(jìn)3萬多噸鰻魚，僅合同與市場(chǎng)價(jià)差就達(dá)3 億多元。
為了消化不景氣年份購(gòu)進(jìn)的鰻魚，徐龍集團(tuán)多方開拓銷路，或者加工成凍烤鰻儲(chǔ)藏起來，甚至再多養(yǎng)一年。憑借誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，公司在漁民和養(yǎng)殖戶中建立了好的口碑。與此同時(shí)，公司自有的水產(chǎn)養(yǎng)殖基地也在擴(kuò)大。其鰻魚養(yǎng)殖基地主要分布在廣東，鰻魚產(chǎn)量占公司總產(chǎn)量的70%，浙江和江蘇的養(yǎng)殖基地占30%。廣東氣候常年溫和，鰻魚在冬季仍舊進(jìn)食活躍，這種農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)最大限度利用了自然條件。
于產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合上，徐其明也不遺余力。在養(yǎng)殖、加工、出口、技術(shù)檢測(cè)、飼料生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，徐龍集團(tuán)都實(shí)現(xiàn)了有效控制。他和他的三個(gè)親弟弟，有著清晰的產(chǎn)業(yè)分工，從2000 年開始，就明確各自股權(quán)，幾兄弟精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，一切以大局為重，歷來為業(yè)內(nèi)所稱道。
出口日本的鰻魚，品質(zhì)要求嚴(yán)格。每一條鰻魚都要做到有據(jù)可查，徐龍集團(tuán)在1996 年就實(shí)行了產(chǎn)品的可追溯性。烤鰻生產(chǎn)線投產(chǎn)以后，為了打開日本市場(chǎng)，徐其明花了3 年半的時(shí)間，一次次邀請(qǐng)日本客戶到中國(guó)來考察，一條條鰻魚試做，然后品嘗。最終在1998 年年底，接到了第一個(gè)總額為1,100 萬美元的出口大單。那時(shí)候，這是相當(dāng)大的一個(gè)數(shù)目了。
客觀說來，鰻魚在水產(chǎn)品里并不是一個(gè)太大的品類，全球也就250 億元到300億元的市場(chǎng)規(guī)模。徐其明說：“我的公司做得并不是很大，但是做得比較安全。我們沒有任何背景，民營(yíng)企業(yè)要生存很難。”多年來，徐龍集團(tuán)一直在調(diào)整產(chǎn)品和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，增加更多水產(chǎn)品類的同時(shí)，也在降低對(duì)海外市場(chǎng)尤其是日本市場(chǎng)的依賴度。現(xiàn)在鰻魚外銷與內(nèi)銷的比例為四六開，對(duì)日本的出口份額也由最高時(shí)90% 下降到了現(xiàn)在的30%。
徐其明認(rèn)為自己是一個(gè)非常保守的人：“天天都在想關(guān)于危機(jī)的事情，可能跟小時(shí)候家里窮也有關(guān)系。現(xiàn)在做任何一件事情，先不考慮它能賺多少錢，老是考慮它失敗了怎么辦。我總是會(huì)留出一部分錢作為應(yīng)急資金，不會(huì)把所有的錢用得滿打滿算。比如現(xiàn)在房地產(chǎn)業(yè)不景氣，杭州的兩個(gè)項(xiàng)目都不能貸款了，全是自有資金在開發(fā)。”
在鰻魚這個(gè)“高危行業(yè)”的謹(jǐn)慎作風(fēng)，與徐其明在文物拍賣會(huì)上出手闊綽的形象形成了鮮明對(duì)比。2011 年3 月，徐龍集團(tuán)與國(guó)家博物館聯(lián)合舉辦了“中國(guó)古代瓷器藝術(shù)展”，他提供了96 件（套）藏品，其中七成為國(guó)家一級(jí)文物。這些文物絕大部分是他從海外的拍賣會(huì)上競(jìng)買所得。他的藏品主要定位元、明、清三代的御制精品，追求“高、精、尖、稀”。
很多人認(rèn)為他有錢了，到世界各地買文物，似乎只是為了滿足自己的占有欲。事情其實(shí)沒有那么簡(jiǎn)單。購(gòu)藏文物何嘗不是一種穩(wěn)健型投資，考慮到環(huán)境的不確定性，早期文物藏家是很有眼光的一群人。20 多年來，徐其明沒有出手過一件重要藏品，大多數(shù)海外購(gòu)得的文物都存放在香港或他國(guó)的保險(xiǎn)庫(kù)房里，并不入境。
早在1992 年，徐其明在廣東有幸見過費(fèi)孝通先生，這位社會(huì)學(xué)泰斗給他提了個(gè)醒，說所有的產(chǎn)業(yè)最終都會(huì)過剩，只有文化產(chǎn)業(yè)不會(huì)。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的藝術(shù)品收藏還處在較為低級(jí)的階段，文化大革命以后，許多文物散落在市面上，很多東西沒有歸類，白白流到海外去了。費(fèi)孝通告訴他，這是一個(gè)千載難逢的機(jī)會(huì)，你的企業(yè)初具規(guī)模，應(yīng)該好好利用手上的資金，抓住這個(gè)機(jī)會(huì)。
徐其明牢牢記住了一句話，中國(guó)的藝術(shù)品，距離回歸其真正價(jià)值還有相當(dāng)大一段距離。不過他的收藏也走過一段彎路。慈溪為越窯青瓷主要產(chǎn)區(qū)之一，20 世紀(jì)90 年代初，途經(jīng)慈溪和余姚的高速公路修建，開挖路基時(shí)發(fā)掘出大量瓷器。徐其明一有空就去文物市場(chǎng)，一買就是一大車。直到因?yàn)闃I(yè)務(wù)關(guān)系，需要經(jīng)常出國(guó)，見到了各種私人藏家，游歷過各大博物館，他才發(fā)現(xiàn)自己收藏的東西并不怎么樣，遂轉(zhuǎn)而收藏精品。他給我們展示了兩件瓷器，一件為“清乾隆粉彩百鹿尊”，一件為“明宣德青花云龍紋天球瓶”。前者為乾隆時(shí)期的至尊瓷器，號(hào)稱“千古第一瓷”，上繪一百頭鹿無一重復(fù)。后者存世僅四件，遼寧省博物館一件，北京故宮博物院和臺(tái)北故宮博物院各一件。
小時(shí)候連飯都沒得吃，到今天看著這些皇家重器，徐其明常常百感交集，覺得不可思議。他嘆服于藝術(shù)品內(nèi)在的魅力和美輪美奐的造型，還有高超的工藝水準(zhǔn)。他最大的享受是發(fā)現(xiàn)不被重視的藏品，經(jīng)由藏品的升值驗(yàn)證其判斷的準(zhǔn)確性，他想要了解更多的文物知識(shí)，也要求公司藝術(shù)品事業(yè)部的人多閱讀相關(guān)書籍。
在最早將鰻魚產(chǎn)業(yè)化的日本，農(nóng)業(yè)企業(yè)大多世代傳承，獲得民眾極大尊重，企業(yè)傳人常常固守祖業(yè)，不為市場(chǎng)份額或擴(kuò)張速度擔(dān)心。徐龍集團(tuán)也愿意做這樣的公司，于私而言，有2,000 余名員工以此為生，于公而言，還牽扯十幾萬漁民的收入問題。只是中國(guó)的環(huán)境特殊，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要花費(fèi)更多的心思，面對(duì)更多的誘惑。
