2000年聯想分拆的時候，我們基本上就有一定的戰略考慮了。之所以分拆，首先考慮的是人的因素。當時中歐管理學院梁能教授跟我講，總裁做久了會走進死胡同。我自己一到晚上再看專業書籍的時候也覺得很累，而且我覺得楊元慶和郭為在完成他們自己任務的時候也都做得挺不錯，所以聯想到了應該分拆的時候了。當時我實際上還有另外一個想法，就是覺得“管理三要素”比較成型了，希望進入新的領域，于是領著朱立南先把分拆做好，這也成了我進入新領域的開始。
今天回過頭來看，如果當時不分拆，不進入新的領域，會出現什么情況？那至少在2004年并購IBM PC時就進退兩難了：不并購，聯想今天就是個很平庸的企業。聯想當時是29億美元的營業額，今天就是翻一倍，也不過58億美元，還會受到國外很大的擠壓。但是并購的風險當然也相當大，我雖然把它做成了，但再換個條件，換個環境，也許就真的不行。正如大家所看見的那樣，2009年時，聯想集團說掉下去就掉下去了。
抵御風險最好的方式是什么呢？其實就是給自己留一大塊底座。就像人家給理財的人出主意說，你家里有10個億，可以拿6個億做最保險的債券，兩個億做直接投資，兩個億做點別的，底座要是沒有了，全是高風險的事就麻煩了。
聯想分拆后，我自己能做的事情就是把業務交給更年輕的同事，鼓勵他們創新，但是不能動了要我命的飯碗，所以我得把底座建好，底座就是后來聯想控股的這些業務，就是從投資類開始，由VC做到了PE。
PE做了五期美元基金、兩期人民幣基金，算是比較成功的時候，我就打算進到一個新的高度，就是“以產業報國為己任”，要用投資掙來的錢進入新的產業。我從2008年就開始部署聯想控股2014－2016年的中期目標。不過，2008年又趕上聯想集團出事，我又得去那邊當了一段時間董事長。當我把聯想集團弄穩了之后又趕快回來，重新推進聯想控股的中期目標。
要做新業務，一個重要的問題就是主打哪一塊。這個國家有國家的說法，從我們自己的角度看，我們希望進入受世界經濟波動影響小、而在中國有很大發展空間的領域。這主要是消費領域和現代服務業。
國家老強調要拉動消費，為什么有些能拉動消費的行業卻做不成呢？這里面有幾個重要的原因：
第一，這些行業必須要有相當大的投入，不能著急。一般的民營企業它著急，投二三十個億下去，兩三年就要有回報，這是不行的。
第二，還要國家的政策正是時候。比如，如果土地不能流轉，打死了你也做不了現代農業，因為做現代農業你得自己能控制住產品質量。
第三，公司要有非常強的管理能力和企業文化。比如，你要種地，生產水果、牛奶，你得像日本人做工業產品那樣常年不懈地嚴格要求，這在中國真的不容易做到，這必須依靠企業文化的力量。但這是我們的長項。
