1983年，在粵西北山區(qū)的新興縣筠竹鎮(zhèn)，溫北英、溫鵬程父子和另外6個(gè)家庭，“7戶8股”共集資8000元，創(chuàng)辦了一個(gè)小型養(yǎng)雞場(chǎng)。3年的努力令雞場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大、效益提高，并開(kāi)創(chuàng)門(mén)市部銷(xiāo)售的模式。但在1986年，養(yǎng)雞市場(chǎng)處于低潮，把雞養(yǎng)大了卻賣(mài)不出去，讓養(yǎng)殖散戶們頗為煩惱。當(dāng)時(shí)溫氏就提出，雞苗、飼料由公司代銷(xiāo)，銷(xiāo)售環(huán)節(jié)也由公司包攬，但每只雞收取5分錢(qián)的回報(bào)(即代售傭金)。這一變化促使了雞場(chǎng)的變革——由專(zhuān)門(mén)從事養(yǎng)雞生產(chǎn)到部分從事養(yǎng)雞生產(chǎn)、部分專(zhuān)門(mén)從事養(yǎng)雞服務(wù)。
隨著公司飼料廠、種雞場(chǎng)和服務(wù)中心的建立以及代銷(xiāo)利潤(rùn)的提高，1988年溫氏開(kāi)始形成了穩(wěn)定的“公司+基地+農(nóng)戶”經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)。溫北英和溫鵬程意識(shí)到，養(yǎng)雞的生意要真正做大，還是要引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)，以及現(xiàn)代化的公司治理。于是在1992年，華南農(nóng)業(yè)大學(xué)動(dòng)物科學(xué)系以技術(shù)入股的形式獲得了集團(tuán)10%的股權(quán)，成為當(dāng)時(shí)集團(tuán)最大的股東。
華農(nóng)在育種、飼養(yǎng)、飼料加工、雞病防治等方面與溫氏全面合作，為溫氏加入了現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的新鮮血液。從此，溫氏更加大膽地把肉雞飼養(yǎng)全部交由農(nóng)民完成，而公司僅辦種雞場(chǎng)，并為養(yǎng)雞戶提供種苗、飼料、藥物、技術(shù)、銷(xiāo)售等一條龍服務(wù)。
華農(nóng)的入股為溫氏的快速擴(kuò)張?zhí)峁┝藙?dòng)力。2007年，溫氏集團(tuán)共實(shí)現(xiàn)上市肉雞5.3億只、肉豬182萬(wàn)頭，生產(chǎn)飼料293萬(wàn)噸，銷(xiāo)售收入首度超過(guò)百億，達(dá)到117億元。業(yè)務(wù)也早由單一的養(yǎng)雞擴(kuò)大到以養(yǎng)雞、養(yǎng)豬業(yè)為主，以養(yǎng)牛、養(yǎng)鴨、蔬菜為輔，以動(dòng)物保健品、食品加工、有機(jī)肥業(yè)、糧食貿(mào)易、農(nóng)牧設(shè)備為產(chǎn)業(yè)鏈配套的現(xiàn)代農(nóng)牧企業(yè)集團(tuán)。經(jīng)營(yíng)區(qū)域也由廣東擴(kuò)大到河南、廣西、江蘇、湖南、四川等省。到目前，溫氏集團(tuán)建立并擁有年產(chǎn)父母代種雞800萬(wàn)套，年生產(chǎn)和孵化雞苗9億只。擁有存欄母豬16萬(wàn)頭，年生產(chǎn)商品豬苗300萬(wàn)頭的生產(chǎn)基地。同時(shí)配套有年生產(chǎn)飼料390萬(wàn)噸的59家飼料廠。在全國(guó)的20個(gè)省(市、區(qū))開(kāi)辦了99家分(子)公司。還有動(dòng)物保健研究所、肉雞良種培育中心、塑料編織袋廠、肉雞屠宰分割廠、冷庫(kù)等。在溫氏完成了向其他省的擴(kuò)張之后，當(dāng)年的貧窮落后的新興縣也早已是另一番風(fēng)景了，而小康生活的橄欖枝也已從新興縣出發(fā)伸向了全國(guó)各地。
“公司＋基地＋農(nóng)戶”的模式無(wú)疑是溫氏迅速發(fā)展的一個(gè)秘訣。那么，這種模式為什么能夠成功呢？
最初，附近的農(nóng)民要求溫氏指導(dǎo)他們養(yǎng)雞、聯(lián)系買(mǎi)苗、銷(xiāo)售等。而溫氏在指導(dǎo)農(nóng)民養(yǎng)雞過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，單個(gè)農(nóng)戶無(wú)法抵御市場(chǎng)波動(dòng)所帶來(lái)的銷(xiāo)售困境，溫氏自身由于有市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，銷(xiāo)售較為順利。于是溫氏就開(kāi)始和農(nóng)戶進(jìn)行合作并代農(nóng)戶銷(xiāo)售產(chǎn)品。而現(xiàn)在，“公司＋基地＋農(nóng)戶”模式愈加成熟了。
溫氏集團(tuán)和旗下的農(nóng)業(yè)高新技術(shù)機(jī)構(gòu)為合作養(yǎng)殖戶提供新種苗、飼料、獸藥、技術(shù)支持及銷(xiāo)售等產(chǎn)供銷(xiāo)一條龍服務(wù)。而養(yǎng)殖戶則負(fù)責(zé)肉雞、肉豬的飼養(yǎng)管理。溫氏通過(guò)6個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)農(nóng)戶進(jìn)行管理：申請(qǐng)入戶、交付定金（合作互助金）、領(lǐng)取雞苗等生產(chǎn)資料、技術(shù)指導(dǎo)，以及相關(guān)服務(wù)、統(tǒng)一回收、結(jié)算。
比如，溫氏負(fù)責(zé)種雞生產(chǎn)，把雞苗孵化出來(lái)后給合作農(nóng)戶養(yǎng)殖，并幫助打疫苗以及提供其他技術(shù)支持。等農(nóng)戶養(yǎng)大了肉雞則由溫氏收購(gòu)，負(fù)責(zé)向市場(chǎng)銷(xiāo)售。溫氏制定了“五五分成”的利益分配機(jī)制，來(lái)保證農(nóng)戶獲得穩(wěn)定的收益。年終結(jié)算時(shí)，如果公司與農(nóng)戶之間的分配沒(méi)有達(dá)到“五五分成”的比例，還將以補(bǔ)貼形式返利給農(nóng)戶。并且無(wú)論何種情況發(fā)生，溫氏都要保證養(yǎng)雞戶每只雞有1～1.5元的獲利，并根據(jù)市場(chǎng)情況進(jìn)行適度的動(dòng)態(tài)調(diào)整。
那么，“公司＋基地＋農(nóng)戶”模式憑什么能獲得廣大農(nóng)戶的認(rèn)同？
如果沒(méi)有公司的支持，一般農(nóng)戶養(yǎng)100只雞以上就開(kāi)始為銷(xiāo)售發(fā)愁了。而溫氏的合作農(nóng)戶養(yǎng)雞平均一批5000只以上，一年養(yǎng)3次15000只左右，2005年平均每一個(gè)農(nóng)戶有2.1萬(wàn)元的現(xiàn)金收益。由于農(nóng)戶可以全力投入養(yǎng)殖，不必參與采購(gòu)及銷(xiāo)售環(huán)節(jié)，降低了農(nóng)戶的生產(chǎn)成本。同時(shí)，溫氏的利益分配制度也大大降低了農(nóng)戶的養(yǎng)殖風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于農(nóng)戶們來(lái)說(shuō)，只要安心養(yǎng)殖完全不用擔(dān)心技術(shù)和風(fēng)險(xiǎn)就能獲得可觀的收入，豈不美哉？
溫氏給予農(nóng)戶強(qiáng)大的技術(shù)和資金支持是需要成本的，難道溫氏是個(gè)不思獲利的慈善機(jī)構(gòu)？
當(dāng)然不是。溫氏如果不把養(yǎng)殖生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包給農(nóng)戶，那么整個(gè)集團(tuán)將會(huì)尾大不掉，而且難以管理如此眾多的雞群或豬群，也沒(méi)有那么多投資用于雞舍豬圈的建設(shè)。而現(xiàn)在，由于實(shí)行供產(chǎn)銷(xiāo)一條龍的控制系統(tǒng)，各個(gè)生產(chǎn)項(xiàng)目、各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)在一個(gè)聯(lián)合體內(nèi)進(jìn)行，這就減少了中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)和許多交易成本，也無(wú)須付出巨大的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)成本，農(nóng)戶就變成了公司的一個(gè)個(gè)生產(chǎn)車(chē)間。這種以農(nóng)戶為單元分散養(yǎng)殖，有利于家庭經(jīng)營(yíng)和疾病的防治，有利于糞便的處理和農(nóng)牧結(jié)合。這樣溫氏就能把精力都放在技術(shù)的提高和服務(wù)上面，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化生產(chǎn)。
除此之外，這種模式還有很多優(yōu)勢(shì)：由溫氏大批量采購(gòu)飼料、獸藥等就可以獲得數(shù)量折扣，節(jié)約生產(chǎn)成本；科工貿(mào)一體化的模式還便于大范圍無(wú)障礙地應(yīng)用高新技術(shù)提高生產(chǎn)力，從而取得大規(guī)模生產(chǎn)和服務(wù)的規(guī)模效益；由溫氏自己提供種苗和技術(shù)等又便于保證產(chǎn)品質(zhì)量；由溫氏統(tǒng)一銷(xiāo)售則有利于占有較大的市場(chǎng)份額并快速提高知名度美譽(yù)度，從而增加與經(jīng)銷(xiāo)商談判和控制市場(chǎng)的能力。
“公司＋基地＋農(nóng)戶”的模式是溫氏的精髓，它實(shí)現(xiàn)了公司和農(nóng)戶優(yōu)勢(shì)資源互補(bǔ)；實(shí)現(xiàn)了資金、勞力、場(chǎng)地、技術(shù)、管理、市場(chǎng)等項(xiàng)資源的優(yōu)化組合；實(shí)現(xiàn)了共贏的狀態(tài)。
點(diǎn)評(píng)：
食品質(zhì)量是收益的保障
在大型農(nóng)業(yè)集團(tuán)里，溫氏是“公司+農(nóng)戶”養(yǎng)殖模式最早和最成功的實(shí)踐者。
在傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)中，單個(gè)的農(nóng)戶由于力量單薄，無(wú)法直接進(jìn)入市場(chǎng)。但是由公司牽頭，將眾多的養(yǎng)雞、養(yǎng)豬“小車(chē)間”有效組織起來(lái)，就形成了農(nóng)產(chǎn)品的商品化和規(guī)�；笊a(chǎn)。
這種分工合作模式的主要特點(diǎn)是，以公司為農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的組織者和管理者，將畜牧產(chǎn)業(yè)鏈中的育種、種苗、飼料、防疫、養(yǎng)殖、產(chǎn)品上市等環(huán)節(jié)組合成為有機(jī)整體，在產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部建立一套完善且相對(duì)封閉運(yùn)行的流程管理體系，由公司與農(nóng)戶分工合作，共同完成全過(guò)程的生產(chǎn)。
也就是說(shuō)，“公司+農(nóng)戶”模式，促進(jìn)了農(nóng)業(yè)生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變，即由單家獨(dú)戶的散養(yǎng)式、低技術(shù)、低效益、抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱的傳統(tǒng)生產(chǎn)方式，向有組織、有技術(shù)、抗風(fēng)險(xiǎn)的高效現(xiàn)代農(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)變。
“公司+農(nóng)戶”產(chǎn)業(yè)模式的背后，是一系列的利益機(jī)制的安排。利益機(jī)制主要表現(xiàn)在與各個(gè)利益主體建立了一個(gè)比較牢固的經(jīng)濟(jì)利益共同體，妥善處理和協(xié)調(diào)了各種利益關(guān)系。這些利益關(guān)系是建立在合同和信譽(yù)基礎(chǔ)上的平等的市場(chǎng)交易關(guān)系。溫氏之所以能連年滾動(dòng)式地?cái)U(kuò)張，是依靠一套成熟的模式，即從雞源到銷(xiāo)售的鏈條的核心技術(shù)都牢牢控制在他們手中；在保證食品安全和質(zhì)量的同時(shí)讓農(nóng)戶得到穩(wěn)定的收入。從而使得合作能長(zhǎng)期穩(wěn)定地進(jìn)行。
在因受制于土地等不可再生資源的有限性而難以擴(kuò)張的農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，溫氏正是通過(guò)“公司+基地+客戶”、“產(chǎn)、供、銷(xiāo)”一條龍以及“科、工、貿(mào)”一體化的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)模式，將散落的農(nóng)戶組織起來(lái)形成合力，突破資源瓶頸，通過(guò)相關(guān)性多元化和區(qū)域延伸擴(kuò)張，創(chuàng)造了營(yíng)業(yè)額超百億的傳奇。