□ 方 菲

    很多故事告訴我們，所謂的好點子是如何導(dǎo)致曾經(jīng)成功的公司最后走向衰亡的。問題在于“好點子”是一個非常主觀的說法，通常都是在旁人眼里是非常成功的。所謂的好創(chuàng)意或者是其他的稱呼都不過如此。

    這種現(xiàn)象描述了當今高度競爭全球化市場的時代，企業(yè)幾乎無法承受管理和組織關(guān)注的缺失，以及機會成本的增加——以有限的資源不多做額外的事情所帶來的代價。

    而罪魁禍首是，實際資助的項目必須重視他們的客戶，有CEO的個人支持，或由一個創(chuàng)始人、有影響力的研發(fā)人擁護。這是因為這些項目都需要爭取最寶貴的資源和管理注意力。

    導(dǎo)致這樣的結(jié)果是因為：管理團隊認為指出那些不需要做的事情比指出那些必須要做的事情更為重要。所以可以看到，當公司已經(jīng)成長起來，有了核心競爭力，亦或者別的市場競爭力時，就會有太多的領(lǐng)導(dǎo)人認為，整個“公司戰(zhàn)略”執(zhí)行過程該結(jié)束了。

    真實的情況是，當真正的工作開始的時候，才是事情變得更加困難的時候。從此，每一個項目和每一個機會，必須權(quán)衡或針對該公司戰(zhàn)略衡量。而如果它不適合，就不應(yīng)該發(fā)生。

    創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展總是如此的雷同：風險投資很難獲得，所以當公司開始盈利的時候也就隨之忽略了應(yīng)該關(guān)注的事情。某家公司有很廣的市場占有率，但是一度賣掉了一半的業(yè)務(wù)，簽了一大堆的項目，并指出什么是應(yīng)該關(guān)注的，一切都變得清晰了。現(xiàn)在是一家盈利很好的公司，有300萬美元的利潤。但是其他的創(chuàng)業(yè)公司就沒有這么幸運了。

    所以，管理團隊應(yīng)該如何在無止境的機會市場面前前行呢？其實，就是歸結(jié)為要有原則：集中精力于專長的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并確保有一個比較一致的和原則化的戰(zhàn)略進程來決定哪些是不做的。《中國質(zhì)量報》