□ 是松偉

    隨著勞動力成本的越來越高，企業(yè)的股東投資回報率越來越低。盡管企業(yè)經(jīng)理人員在銷售、考核上做了更大文章，希望提高盈利水平。但是經(jīng)過一段時間的折騰，發(fā)現(xiàn)銷售收入是增長了，但是利潤水平并沒有提升，管理人員卻越多了，工作更累了。

    一些企業(yè)的考核指標(biāo)設(shè)計對企業(yè)最終盈利沒有很好的引導(dǎo)作用，導(dǎo)致在運營操作上偏離了企業(yè)實際管理產(chǎn)出的目標(biāo)。下面舉例幾個企業(yè)常見的白干活，但是實際對企業(yè)最終利潤貢獻(xiàn)不大的管理現(xiàn)象。

    定位不清

    產(chǎn)品研發(fā)組合不夠，一味打價格戰(zhàn)，導(dǎo)致大家出力不討好。如在北京、上海附近的公司，主要的客戶群體還是以北京、上海城市的居民為主，客戶對品牌、定位消費思想成熟，但是企業(yè)如果自身產(chǎn)品定位不清，一味打價格戰(zhàn)，產(chǎn)品組合中沒有研發(fā)高利潤的產(chǎn)品，總是跟著別人走，后果就是一個，成了別人的綠葉。

    賬款混亂

    現(xiàn)金管理不善，應(yīng)收賬款管理混亂。對于自己的客戶沒有進(jìn)行相應(yīng)的賬期管理，應(yīng)收成為公司業(yè)務(wù)又一樣增值不高的業(yè)務(wù)。這項業(yè)務(wù)使企業(yè)雇傭更多的人員來收賬，來拉關(guān)系擺平各項事情。

    庫存過多

    存貨管理不善，庫存過多，產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率低于行業(yè)。產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)率與產(chǎn)品凈利潤及財務(wù)杠桿決定著企業(yè)的最終利潤。如果企業(yè)有過多的在制品、庫存，則企業(yè)年終利潤會受很大影響，如果周轉(zhuǎn)率下降一半，年底的利潤自然會下降一半（其他不變情況下）。

    對于生產(chǎn)型企業(yè)，首要任務(wù)就是如何降低庫存，提升產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)率，如果產(chǎn)品組合已經(jīng)定型，銷售渠道也基本定型，最有效的方式就是提高產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)率，占有更少的資本，實現(xiàn)更大的價值。

    營銷僵化

    企業(yè)營銷成本管理不善，過度管理業(yè)務(wù)人員的行為，又缺乏成效。對于業(yè)務(wù)人員管理，很多企業(yè)采用各種報表多層次的管理模式，提高銷量完全變成了向企業(yè)要資源，通過資源的堆積提升銷量。其實這樣的管理大幅提升了企業(yè)的銷售管理成本和企業(yè)的運營成本。

    供應(yīng)鏈不順

    供應(yīng)鏈關(guān)系緊張，產(chǎn)品高峰時沒有原料，直接導(dǎo)致斷貨，市場迅速下降。很多企業(yè)在產(chǎn)品供應(yīng)商管理上也有很多突破，如建立聯(lián)盟關(guān)系、合作伙伴關(guān)系，共榮共發(fā)展，鞏固了后方，使企業(yè)在旺季貨不斷，淡季共研發(fā)的好局面。

    固定資產(chǎn)閑置

    固定資產(chǎn)閑置，還要花費維護(hù)。提高固定資產(chǎn)的利用率，這個是決策的問題。固定資產(chǎn)在大城市閑置是最大的浪費。

    企業(yè)在落實考核指標(biāo)時，要仔細(xì)想想，你的考核方式是否提升企業(yè)的最終財務(wù)利潤，還是僅僅增加企業(yè)的管理費用、營運費用。管理最大的浪費，實際是做對目標(biāo)沒有用的無用管理。《中國質(zhì)量報》