老機(jī)器轉(zhuǎn)不出高效率 經(jīng)過(guò)兩年煎熬，TCL的兩個(gè)國(guó)際并購(gòu)項(xiàng)目似見(jiàn)曙光。其實(shí)，2006年TCL面臨的困境比2005年更艱難，但李東生說(shuō)：“因?yàn)槲覀儾辉倌敲唇箲]與浮躁，反而沒(méi)有那么大的壓力。有了一個(gè)好心態(tài)，就會(huì)有一個(gè)合理的應(yīng)對(duì)方式。 在操作層面，李東生最重要的教訓(xùn)之一是“業(yè)務(wù)重組不堅(jiān)決不果斷”。他說(shuō)：“不要指望拿來(lái)別人的舊系統(tǒng)，小修小補(bǔ)加加油就能運(yùn)轉(zhuǎn)好。他們已經(jīng)花了多年時(shí)間在系統(tǒng)上修修補(bǔ)補(bǔ)都無(wú)濟(jì)于事，才被迫決定把這塊業(yè)務(wù)賣給你。不要幻想老機(jī)器可能轉(zhuǎn)出高效率，從一開(kāi)始就下定決心堅(jiān)決重組。在初期判斷，可能覺(jué)得大手術(shù)代價(jià)太大。但我們的實(shí)踐反而證明，如果一開(kāi)始就重新再造，我們付出的代價(jià)一定沒(méi)有今天這么大�！� 李東生最早動(dòng)手重組的是阿爾卡特手機(jī)項(xiàng)目，因?yàn)椴①?gòu)后不到半年就問(wèn)題爆發(fā)，不得不立刻重組業(yè)務(wù)。在2005年初，李東生與阿爾卡特進(jìn)行重新談判，完全打破舊體系而推倒重來(lái)，經(jīng)過(guò)一年多努力，今年TCL阿爾卡特扭虧為盈。李東生說(shuō)：“這就是因?yàn)橄到y(tǒng)再造的決心下得早。” 在并購(gòu)的湯姆遜彩電項(xiàng)目中，由于其美國(guó)業(yè)務(wù)的虧損很大，也較快重組業(yè)務(wù)而效果初現(xiàn)。從2004年虧損上億美元，到2006年下半年北美業(yè)務(wù)扭虧為盈。 歐洲彩電業(yè)務(wù)目前面臨巨大的困境，并在2006年5月爆發(fā)危機(jī)。李東生說(shuō)：“并購(gòu)之初，歐洲業(yè)務(wù)就想花少一點(diǎn)代價(jià)維持原有狀態(tài)，其實(shí)這個(gè)急功近利的判斷是不現(xiàn)實(shí)的。這回推倒重來(lái)歐洲業(yè)務(wù)，代價(jià)更為慘重�！�

李東生在琢磨誰(shuí)

歐洲重組正在進(jìn)行中，計(jì)劃到今年3月底完成。李東生徹底拋棄幻想，不再期待一架老機(jī)器能夠運(yùn)轉(zhuǎn)出新效率。因?yàn)殄e(cuò)過(guò)改造老機(jī)器的時(shí)機(jī)機(jī)，所付代價(jià)夠慘痛。 沒(méi)有大舞臺(tái)何來(lái)好演員 在國(guó)際并購(gòu)業(yè)務(wù)危機(jī)四伏之際，身為T(mén)CL集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO的李東生，臨危痛斬幾員大將，親自披掛上陣出任TCL多媒體CEO，沖到一線，勇當(dāng)先鋒。他的被迫之舉引來(lái)媒體一連串炮轟：“TCL國(guó)際并購(gòu)重挫，關(guān)鍵在于沒(méi)有國(guó)際化管理團(tuán)隊(duì)”。 李東生并不諱言：“國(guó)際并購(gòu)之前在資源方面準(zhǔn)備不足。當(dāng)需要戰(zhàn)略調(diào)整之時(shí)，往往因資源不足而掣肘戰(zhàn)略選擇。” 準(zhǔn)備好國(guó)際化人才再國(guó)際化，對(duì)于這樣不絕于耳的理想化假設(shè)，李東生不以為然。他說(shuō)：“往往不是萬(wàn)事俱備待東風(fēng)，往往是借力好風(fēng)上青云。更現(xiàn)實(shí)的是，搭起舞臺(tái)再找好演員。如果TCL沒(méi)有國(guó)際并購(gòu)項(xiàng)目，根本吸引不來(lái)國(guó)際化人才。” 在中國(guó)企業(yè)家中，李東生是較早具有國(guó)際化意識(shí)的企業(yè)家。李東生早在上世紀(jì)80年代中期就曾長(zhǎng)駐香港。他在TCL的起步階段，也與香港商界交往甚密。由此開(kāi)拓了國(guó)際視野，積累了國(guó)際資源。 尋根溯源，TCL目前的三大業(yè)務(wù)——彩電、IT、通訊，無(wú)一不是尋求國(guó)際合作而起步，整合國(guó)際資源而成長(zhǎng)。在購(gòu)并之前，李東生也探索性地小規(guī)模收購(gòu)過(guò)幾家外國(guó)企業(yè)，小試牛刀，投石問(wèn)路，積累見(jiàn)識(shí)與閱歷。 更為超前的是，TCL組建“海外兵團(tuán)”算是中國(guó)企業(yè)中最早一批。由于李東生較早地將彩電推向海外市場(chǎng)，其招攬國(guó)際化人才也動(dòng)手較早。早年組建的“TCL國(guó)際”充斥著韓國(guó)人、日本人及從美國(guó)招募的“海歸”。在此行列中，名氣最大的當(dāng)數(shù)曾任微軟中國(guó)公司總經(jīng)理的吳士宏 由于沒(méi)有真正國(guó)際化的平臺(tái)，TCL的文化張力必然受限。李東生很難事先準(zhǔn)備好一支管理國(guó)際公司的團(tuán)隊(duì)，并購(gòu)之后短期內(nèi)也不可能形成一支國(guó)際化管理團(tuán)隊(duì)，在兩者之間的人才與管理空檔中有否第三種選擇呢？

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